محبوبترینها
قیمت دیگ بخار و تولیدکننده اصلی دیگ بخار
معروف‌ترین هدیه و سوغاتی یزد مشخص شد!
آشنایی با انواع دوربین مداربسته ضد آب
پرداخت اینترنتی قبوض ساختمان (پرداخت قبض گاز، برق و آب)
بهترین دوره آموزش سئو محتوا در سال 1403 با نام طوفان ۱۴۰۳ در فروردین ماه شروع می شود
یک صرافی ارز دیجیتال چه امکاناتی باید داشته باشد؟
تعمیرگاه مجاز تعمیر ماشین لباسشویی در شرق تهران
تعمیرگاه مجاز تعمیر ماشین لباسشویی در شرق تهران
جراحی و درمان ریشه دندان عفونی با خانم دکتر صفوراامامی
چه مواردی بر قیمت کابین دوش حمام تاثیر دارند؟
صفحه اول
آرشیو مطالب
ورود/عضویت
هواشناسی
قیمت طلا سکه و ارز
قیمت خودرو
مطالب در سایت شما
تبادل لینک
ارتباط با ما
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
مطالب سایت سرگرمی سبک زندگی سینما و تلویزیون فرهنگ و هنر پزشکی و سلامت اجتماع و خانواده تصویری دین و اندیشه ورزش اقتصادی سیاسی حوادث علم و فناوری سایتهای دانلود گوناگون
آمار وبسایت
تعداد کل بازدیدها :
1797992061
رویکرد ششسیگما
واضح آرشیو وب فارسی:راسخون:
رویکرد ششسیگما ششسیگما یك روششناسی جامع بهبود اثربخش سازمانی است كه در درون خود از ساختار ، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت كیفیت برخوردار است . رویكرد ششسیگما كاهش مشخص كلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح ششسیگما در خطاست . در این رابطه لازم است به نكات ذیل اشاره نمود : 1- ششسیگما در واقع معرف روششناسی سیگماهاست. این به آن معناست كه ششسیگما یك هدف مشخص است كه بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد . برای سازمانی كه رویكرد فوق را دنبال میكند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح 3.4 خطا در میلیون فرصت برنامه‌ریزی می‌گردد . به‌طورمثال ، موتورولا زمانیكه در سطح 6200 خطا در میلیون فرصت قرار داشت برنامه‌های خود را برای رسیدن به سطح ششسیگما تدوین نمود . 2- منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرایندها است. در واقع محور بررسی و تحلیلها در ششسیگما فرایند است و نه افراد . بنابر نگرش نوین مدیریت كیفیت ، سازمان مجموعه‌ای از فرایندهاییست كه هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری می‌باشد . تمركز سازمان برای كشاندن سطح خطای كل به سطح ششسیگما با تمركز بر فرایندها آغاز می‌گردد ، لذا تدوین فرایندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است . 3- رویكرد ششسیگما برای شناسایی و حذف خطا در فرایندها در چرخه DMAIC صورت می‌گیرد. فرایند تعریف تا كاهش خطا در شش سیگما در چرخه DMAIC شكل می‌گیرد . این چرخه را می‌توان چرخه بهبود اثربخش در ششسیگما دانست ؛ از لحاظ مفهومی می‌توان این چرخه را با چرخه‌های بهبود Plan.Do.Check.Act:Shewhart)PDCA) و PlanStudy.Do.Acteming)PSDA) هم‌جهت دانست اما در DMAIC یك چرخه كاهش خطای بسیار عملیاتی و مبتنی بر پایش دقیق اجرا می‌گردد . چرخه DMAIC به ترتیب از حرف اول واژگان Define (تعریف) ، Measure (اندازه‌گیری) ، Analyze (تحلیل) ، Improve (بهبود) و Control (كنترل) تشكیل شده است . 1- تعریف : تیم شش‌سیگمای سازمان پروژه‌ای مناسب را بر اساس شركت ، نیازهای مشتریان و بازخورد تعریف میكند . 2- اندازه‌گیری : شناسایی فرایندهای كلیدی درون سازمانی تاثیر‌گذار بر ویژگیهای كلیدی كیفیت و ارزیابی میزان خطاهای مرتبط با هر فرایند در این مرحله انجام می گیرد . 3- تجزیه‌وتحلیل : تیم شش سیگما بررسی علل وقوع خطاها و نواقص را در این مرحله بررسی میكند و سپس به شناسایی تغییرات كلیدی می‌پردازد . 4- بهبود : در این مرحله تغییرات كلیدی و اثرات آن بر ویژگیهای اصلی كیفیت به ارزش عددی تبدیل می‌شود ؛ همچنین تیم شش سیگما حداكثر طیف قابل قبول تغییرات كلیدی را تعیین میكند و در عین حال نظامی را برای سنجش انحرافات و تغییرات كلیدی طراحی می‌نماید . ۵- كنترل : تدوین سازوكارهای نظارتی كه پایداری تغییرات كلیدی در طیفی قابل قبول را تضمین نماید از طریق استقرار نظام سنجش ، در این مرحله موردتوجه قرار می‌گیرد . در تشریح این چرخه باید گفت كه هرگونه كاهش خطایی از تعریف (Define) صحیح آغاز می‌گردد . اندازه‌گیری در روششناسی چرخه DMAIC پس از موضوع تعریف ، تاكید ششسیگما را برای تبیین وضعیت موجود در راستای تغییر (بهبود) آن نشان می‌دهد . اندازه‌گیری به شكل‌گیری و تشخیص جریان اطلاعات در فرایند منجر می‌گردد و می‌تواند سطح خطاها و روند و در یك سطح بالاتر ، اولویت آنها را مشخص كند . تحلیل با استفاده از اطلاعات قسمت قبل به ریشه‌یابی عوامل بروز خطا در فرایند خواهد پرداخت ؛ یكی از خطاهای رایج در سازمانها ، عدم تشخیص عوامل و ریشه‌های اصلی خطاهاست . بهبود مرحله‌ای است كه در آن پاسخهای لازم به سوالهای مطرح شده در مراحل قبل ، شكل می‌گیرد . كاهش خطا به سمت اهداف تدوین شده سنجش نتایج اولیه پس از اعمال روشهای بهبود مربوط به این مرحله خواهد بود . كنترل را می‌توان مرحله‌ای در تداوم و تثبیت بهبود دانست . در مرحله قبل سنجش كامل عملكرد در ابتدا و انتهای مرحله صورت می‌گیرد ؛ مرحله كنترل را می‌توان ادامه مرحله بهبود تا حصول اطمینان از اثربخشی آن برای ورود به چرخه بعدی دانست . در مرحله كنترل ، مستندات جدیدی از نتایج ایجادشده و یادگیریهای مراحل قبل در حافظه سازمانی برای عملیات بعدی جاگذاری خواهد شد . این مراحل پنجگانه با كمك ابزار و فنون متناسب صورت می‌گیرد . آنچه كه قابلیت كلیدی ششسیگما در چرخه DMAIC نسبت به رویكردهای كلاسیك بهبود است را می‌توان به صورت زیر خلاصه كرد : 1- روششناسی اثربخش ششسیگما در چرخش حلقه DMAIC به‌گونه‌ای عمل میكند كه حصول نتایج مشخص و اندازه‌گیری شدة ارتقا سطح سیگمای فرایند ، از قابلیت اطمینان بسیار بالایی برخوردار باشد . این عملكرد در مدیریت كیفیت كلاسیك در تاكید بر مفاهیم كیفی كمی‌‌شده و عمدتا در فعالیتها و نه نتایج نسبت به ششسیگما كمرنگ است . 2- ابزار و فنون در ششسیگما عمدتا همان فنون مدیریت كیفیت هستند با این تفاوت كه بهره‌گیری آنها در قالب یك رویكرد وحدت‌یافته به سینرژی لازم منجر می‌گردد . 3- كثرت ابزار و فنون در ششسیگما به تكثر در برنامه‌های بهبود و در نتیجه عدم حصول نتایج نهایی قابل قبول منجر نمی‌گردد . موضوعی كه بسیاری از سازمانهای با رویكردهای دیگر ، درگیر آن هستند .(σ شش سیگما (6سیگما (σ) یكی از حروف الفبای یونانی و در علم آمار از شاخصهای مهم پراكندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است ؛ سیگما (σ) بیانگر آن است كه یك فرایند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است ، لذا در واقع استعاره‌ایست برای دقت فوق‌العاده در كاهش هزینه‌های كیفیت . استعاره‌ای كه اهمیت محاسبات دقیق در فرایند تولید و ارایه خدمات را مورد تاكید قرار می‌دهد . ششسیگما (6σ) یعنی رسیدن به سطحی از كیفیت تولیدات و ارایه خدمات كه خطای فرایندهای كاری به میزان 3.4 در یك میلیون موقعیت كاهش یابد ؛ این در حالیست كه سطح كیفی سه‌سیگما (۳σ) كه طی دهه‌های گذشته مورد قبول بود ، اكنون به دلایل مختلف از جمله افزایش پیچیدگی و حساسیت تكنولوژی و نیز بالا رفتن انتظارات مشتریان ، سطحی قابل قبول به شمار نمی‌آید . ششسیگما (6σ) یك استراتژی تحول سازمانی است ؛ استراتژی تحولی ششسیگما (6σ) ، سیستمی است كه موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی ، آماری و نهایتا حل مشكلات شده و به كمپانی امكان جهش و تحول را می‌دهد . احراز كیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولیدشده و مونتاژشده نیازمند چارچوبی است كه به قابلیتهای سازمان در زمینه‌های مدیریت ، كاربرد اطلاعات و تكنولوژی ، یكپارچگی ببخشد ؛ برای استفاده از اطلاعات ، وجود یك سری ابزارهای آماری كه بتوان بوسیله آنها عملكرد فرایندها و تولیدات را بهینه نمود ، بسیار ضروری است . در دنیای رقابتی امروز ، كیفیت خوب یك ویژگی تجملاتی نیست بلكه از دیدگاه تولیدكنندگان و مصرف‌كنندگان یك نیاز بنیادی است . صرفنظر از تعریفهای متعدد كیفیت ، یك سری ویژگیهای مشترك جهانی برای آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقیق ، حداقل تغییر و كمترین هزینه . دانشمندان و مهندسینی كه به طور عمومی و كلی با مسائل برخورد می‌كنند علاقمند به مورد اول ، آمارگران متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می‌باشند ؛ بدیهیست فرایند و یا محصولی موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد . ششسیگما (6σ) فلسفه بهبود مستمر است و به سمت عالی شدن در همه كارها پیش می‌رود . ششسیگما (6σ) سیستمی است كه تعیین میكند كجا قرار گرفتهایم ، دوست داریم كجا باشیم ، چگونه به آن مقصد خواهیم رسید و چگونه در طول راه پیشرفت خواهیم نمود . ششسیگما (6σ) ابزاریست كه برای میزان‌سازی دقیق ماشین فرایند بكار می‌رود و اینكار را از طریق مشتری‌مداری ، بهبود مستمر و درگیر كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می‌دهد . در مبحث ششسیگما (6σ) ، سه حوزه اصلی وجود دارد : حوزه اول فلسفه است كه طریقه حركت ، چشم‌انداز و جهت حركت سازمان را تعیین میكند . حوزه دوم مقیاس است كه به سازمان این امكان را می‌دهد تا به طور دقیق نحوه عملكرد فرایندها را مشخص كند . حوزه سوم نیز روششناسی است . روششناسی یك فرایند سیستماتیك است كه موجب شناسایی ، تبیین ، اندازه‌گیری ، تحلیل ، توسعه و استاندارد شدن یك فرایند می‌شود . هر چه تعداد شش‌سیگماها بیشتر باشد میزان خطا كمتر است . هر چه تغییرات كوچكتر باشند هزینه كمتر است . بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما (σ) بكار می‌گیرند كه این تعداد ، احتمال بروز خطا در یك میلیون واحد را به 6200 عدد می‌رساند . به طور عملی تعداد خطاها می‌تواند تا 3.4 واحد در هر یك میلیون واحد كاهش پیدا كند و این به معنای میلیونها دلار صرفه‌جویی است . ششسیگما (6σ) یك رویكرد تحولی مدیریتی است كه باعث ارتقا و بهبود كیفیت می‌شود . مسیری روشن در دستیابی به بهبود مستمر و آرمانی است که شرکت‌ها را به تولید بهتر ، سریعتر ، باکیفیت‌تر و در نهایت با قیمت تمام‌شده کمتر ترغیب می‌نماید تا منجر به سودآوری بیشتر گردد . در برنامه‌های ششسیگما (6σ) ، به هر آن چیزی كه با رضایتمندی مشتریان و مطلوبیت مدنظر آنها مغایرت داشته‌باشد ، ضایعات گفته می‌شود. استراتژی ششسیگما (6σ) دربرگیرنده استفاده از ابزارهای آماری در قالب یك روش ساخت‌یافته است تا با دستیابی به دانش موردنیاز در دنیای رقابتی امروز ، تولید محصولات و ارائه خدمات بهتر ، سریعتر و با هزینه كمتر‌ی انجام به انجام رسد . ششسیگما (6σ) رویكردی نظام‌یافته و پویا برای هدایت اطلاعات و یك متدولوژی برای حذف ضایعات است ؛ با این هدف كه ششسیگما (6σ) در فاصله مابین حدود مشخصه پایینی و بالایی از مقدار هدف قرار گیرد . برنامه‌های ششسیگما (6σ) برای هر فرایندی ، از ساخت و تولید گرفته تا هر فرایند اجرایی و نیز برای سرویسهای خدماتی استفاده می‌شود . ششسیگما (6σ) یك استاندارد جهانی است كه علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت كاركنان در لایه‌های جدید می‌شود و این به منزله یك مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یك فرصت . نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملكردهای خود می‌باشند كه این كار را با ایفای یك نقش كلیدی و پیاده سازی ششسیگما (6σ) در سازمان خود انجام می‌دهند . ششسیگما (6σ) یك متد آماری است كه نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف كرده و ضمنا یك سری ویژگیهای بهینه در صورتیكه بین آنها عملكردهای فیمابین وجود داشته باشد ، برایشان در نظر می‌گیرد . همانگونه كه از شواهد پیداست ، گامهایی كه برای نیل به این هدف برداشته می‌شود تاثیر بسیار عمیقی بر روی كیفیت محصولات ، عملكرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌ای پرسنل خواهد گذاشت . ششسیگما (6σ) به دلیل تاكید عمیق بر روی تحلیلهای آماری ، مقیاسهای ارزیابی طراحی ، تولید محصول و فعالیتهای متمركز در حیطه مشتری‌گرایی ، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی‌سابقه‌ای كاهش دهد ؛ ششسیگما (6σ) حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است . به طور ساده می‌توان گفت كه ششسیگما (6σ) متدی است كه بر اساس داده (data) هدایت می‌شود و هدف آن دستیابی به كیفیت برتر است . چیزی كه ششسیگما (6σ) را از سایر اصول كیفیت متمایز میكند پیش‌گیری قبل از وقوع اشتباهات است ؛ به طور ویژه می‌توان گفت ششسیگما (6σ) یك تلاش نظام‌یافته است كه فرایندهای تكرار‌شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات ، عملكرد تامین‌كنندگان ، سرویسهای خدماتی و ... را از نزدیك مورد سنجش قرار می‌دهد .تغییرات ناشی از پیاده سازی مهندسی مجددبا اجرای مهندسی مجدد در سازمان ، تغییراتی ریشه‌ای ، اصولی و چشمگیر پدید خواهد آمد . در اینجا به ذكر انواع ممكن برای این تغییرات می‌پردازیم : 1- تغییرات واحدهای كاری از قسمتهای اجرایی به گروههای فرایندی : شركتهایی كه مهندسی مجدد می‌كنند ، عملا كاری را كه آدام اسمیت سالها پیش به اجزای كوچك تقسیم كرده بود دوباره به یكدیگر پیوند می‌دهند . هنگامی كه آنان مجددا به یكدیگر می‌پیوندند ، آنان را گروه فرایندی نام می‌دهیم . به عبارت دیگر گروه فرایندی واحدیست كه به طور طبیعی در كنار هم قرار می‌گیرند تا یك كار كامل یعنی یك فرایند را اجرا كنند . 2- تغییرات مشاغل از وظایف ساده به كار چندبعدی : اشخاصی كه در گروههای فرایندی كار می‌كنند كارشان را با مشاغلی كه به آنها خو گرفته بودند متفاوت می‌بینند . مهندسی مجدد كار زاید را حذف میكند . بیشتر كارهای مربوط به بازرسی ، انتظار ، رفع مغایرت ، پیگیری و نظارت یعنی كارهای غیرمولدی كه به خاطر مرزهای موجود در سازمان و به منظور جبران ناشی از تقسیم فرایند وجود دارد ، از طریق مهندسی مجدد حذف می شود ؛ این به معنای آن است كه اشخاص وقت بیشتری را صرف كار واقعی می‌كنند . پس از مهندسی مجدد كار رضایت‌بخش‌تر می‌شود ، چرا كه كارگران از كار خود به احساس بزرگتری دست می‌یابند و آن احساس تكمیل و پایان انجام كار است . 3- تغییرات مربوط به نقشهای شخص ، از شخص تحت‌نظارت به شخص صاحب‌اختیار : شركتهایی كه مهندسی مجدد شده‌اند كاركنانی را كه بتوانند از مقررات تبعیت كنند نمی‌خواهند ، آنها كسانی را می‌خواهند كه مقررات متعلق به خودشان را به وجود آورند . 4- تغییرات مربوط به آمادگی برای كار از آموزش به تحصیلات رسمی : اگر كار در فرایند مهندسی مجدد شده ایجاب نماید كه افراد از مقررات تبعیت نكنند ، آن وقت كاركنان نیاز به تحصیلات كافی دارند تا اینكه بتوانند تشخیص دهند كار درست چیست ؛ آموزش ، مهارتها و شایستگی‌ها را افزایش می‌دهد و به كاركنان چگونگی یك كار را می‌آموزد ؛ تحصیلات بصیرت و درك آنان را بالا می‌برد و چرایی كار را تعلیم می‌دهد . 5- تغییرات معیارهای عملكرد و پرداخت دستمزد از فعالیت به نتیجه فعالیت : پرداخت به كاركنان بر اساس سمت یا تجربه در سازمان مغایر با اصول مهندسی مجدد است ؛ پرداخت می‌باید با توجه به نتیجه فعالیت باشد . 6- تغییرات ملاك ترفیع از عملكرد به توانایی : تصور متعارف این است كه اگر عنصری شیمیدان خوبی به‌شمار می‌رود ، برای شیمیدانها مدیر خوبی نیز خواهد بود ؛ اینگونه تصورات اغلب اشتباه از آب درمی‌آیند و می‌توانند مدیری نالایق را نصیب شركت نمایند . 7- تغییرات در مدیران ، از سرپرست به مربی : گروههای فرایندی كه شامل یك یا چند نفر هستند نیازی به رییس ندارند ؛ آنان به مربی نیاز دارند . گروهها از مربیان خویش خواهان اندرز هستند ؛ مربیان به گروهها كمك می‌كنند تا مسائل را حل كنند . 8- تغییرات ساختار سازمانی از سلسله‌مراتبی به مسطح : در شركتهایی كه مهندسی مجدد كرده‌اند ساختار سازمانی آنچنان موضوع مهمی نیست ؛ كار در اطراف فرایندها و گروههایی سازمان می‌یابد كه آنرا انجام می‌دهند . كاركنان با هركسی كه نیاز داشته باشند ارتباط برقرار می‌كنند ؛ كنترل به افرادی واگذار می شود كه فرایند را اجرا می‌نمایند .مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدددر تعریف مهندسی مجدد از اهمیت كاركردی آن و نقش رو به گسترش مهندسی مجدد در دنیای امروز سخن گفتیم ؛ در این گام چند نمونه از مزایا و ویژگیهای مهندسی مجدد را برمی‌شمریم : 1- یکپارچگی مشاغل : اساسی‌ترین وجه مشترکی که در اثر مهندسی مجدد پیدا می‌شود حذف خط مونتاژ است . بسیاری از مشاغل و وظایف مشخص گذشته در هم ادغام و یکی می‌شوند . در همه سازمانهایی که به مهندسی مجدد دست می‌زنند وظایف جداگانه خدمت به مشتری ، در یک پست گرد آمده و مسئول مشخصی در آن مشغول به کار می‌شود. 2- کارمند‌محوری : شرکت‌هایی که مهندسی مجدد را بکار بسته‌اند فرایندهای کار را نه تنها به صورت افقی بلکه به صورت عمودی به یكدیگر فشرده‌اند . فشردگی عمودی ساختار شرکت بدین معنیست که کارکنان شرکت ، دیگر نیاز ندارند تا مانند گذشته برای کسب تکلیف همواره به سوی بالای هرم مدیریت بنگرند . اینک فرایند کار در دستیابی به تاخیر کمتر ، هزینه کمتر ، پاسخ‌گویی بهتر و سریعتر به مشتری و تواناتر شدن کارکنان در انجام مسئولیتهاشان خلاصه می‌شود . 3- جریان طبیعی فرایندها : مهندسی مجدد سبب می‌شود تا روند طبیعی پیشرفت کار ، جایگزین دستورهای ساختگی و از پیش‌نهاده ، شود . این امر موجب می‌گردد که چندین مرحله همزمان با هم پیش روند ؛ همچنین زمان‌های تلف شده میان پایان یک مرحله و آغاز مرحله بعد حذف می‌گردد . 4- ارجاع منطقی امور : ویژگی مهندسی مجدد عبور کار از مرزهای سازمانی است ، در سازمانهای سنتی ، انجام کار برعهده متخصصان سازمان است اما در مهندسی مجدد ارتباط بین فرایند و سازمانها کاملا دگرگون می‌شود . 5- کاهش بازرسی و کنترل : مهندسی مجدد به جای کنترل دقیق کارهای در حال اجرا به بازرسی نهایی پرداخته و موارد جزئی را نادیده می‌گیرد . این نظام بازرسی و کنترل بیش از پیش‌گیری از تخلفات ، با کاستن شگفت‌آور هزینه ، به هدف نهایی کنترل کمک می‌نماید . 6- کاهش موارد اختلاف : یکی دیگر از امتیازهای مهندسی مجدد ، کاستن از موارد حل اختلاف است ؛ در این فرایند ، تماسها و دریافت اسناد گوناگون از بیرون به کمترین اندازه می‌رسد و در نتیجه امکان ایجاد اختلاف و برخورد کمتر می‌شود . 7- امکان ایجاد تمرکز و تمرکززدایی : شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد سازمان دست زده‌اند ، توان ترکیب و بهره‌گیری از امتیازهای تمرکز و عدم‌تمرکز بصورت همزمان در یک فرایند را یافته‌اند . فناوری اطلاعات به شرکت‌ها این امکان را داده است تا واحدهای مختلف ، همانند سازمانهای کاملا مستقل عمل نمایند ؛ در حالی که در همان حال ، داشتن پایگاه کامپیوتری که حاوی همه اطلاعات موجود در شرکت است مزایای سازمانهای متمرکز را نیز برای سازمان به ارمغان می‌آورد.مهندسی مجدد چیست ؟هر سازمان و یا شركت ، یك نهاد اجتماعی است كه مبتنی بر هدف بوده و دارای سیستمهای فعال و هماهنگ است و با محیط خارجی ارتباط دارد . در گذشته ، هنگامی كه محیط نسبتا باثبات بود بیشتر سازمانها برای بهره‌برداری از فرصتهای پیش‌آمده به تغییرات تدریجی و اندك اكتفا می‌كردند ؛ اما با گذشت زمان ، در سراسر دنیا سازمانها دریافته‌اند كه تنها تغییرات تدریجی راهگشای مشكلات كنونی آنان نیست و گاهی برای بقای سازمان لازم است تغییراتی به صورتی اساسی و زیربنایی در سازمان ایجاد شود . امروزه در سراسر دنیا این تغییرات انقلابی را با نام مهندسی مجدد می شناسند ؛ مهندسی مجدد (BPR) روندی است كه در آن وظیفه‌های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی كسب‌وكار عوض كرده و بنابراین ، سازمان از حالت وظیفه‌گرایی به سوی فرایند‌محوری حركت میكند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند كسب‌وكار و كاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان می‌گردد . مهندسی مجدد یعنی آغازی دوباره ، فرصتی دیگر برای بازسازی فرایندها و دوباره‌سازی روشهای كار . مهندسی دوباره به‌معنای كنار گذاشتن بخش بزرگی از دانش و یافته‌های صدسال اخیر مدیریت صنعتی و شكستن فرضیات و قواعد قبول‌‌شده داخل سازمان است . در این رویكرد ، روش انجام كار در دوره تولید انبوه و عنوانهای كهن و ترتیبات سازمانی گذشته همچون بخش‌بندی اداره ، شرح وظایف ، و استانداردسازی از اهمیت می‌افتند ؛ آنها ساخته دوره‌ای هستند كه دیگر سپری شده است . اساس مهندسی مجدد بر بررسیهای مرحله‌ای و حذف مقررات كهنه و تصورات بنیادینی استوار است كه زمینه‌ساز عملكرد كسب‌وكار كنونی‌اند . اكثر شركتها انباشته از مقررات نانوشته‌ای هستند كه از دهه‌های پیشین بر‌جا مانده‌اند . این مقررات بر پایه فرضهایی درباره فناوری ، كارمندان و اهداف سازمان به‌‌وجود آمده‌اند كه دیگر كاربردی ندارند ؛ تا هنگامی كه این شركتها اینگونه مقررات را از سر خود باز نكنند هرگونه بازسازی و نوسازی بی‌تاثیر بوده و همانند گردگیری میز و صندلیها در ساختمانهای ویرانه خواهد بود . مهندسی مجدد عبارت است از بازاندیشی بنیادین و ریشه‌ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت‌انگیز در معیارهای حساسی چون كیفیت و سرعت خدمات . اگر تنها یك سرانجام غیرقابل‌‌قبول وجود داشته باشد آن است كه همه شركتها و سازمانها و از جمله دولتها امروزه ناچارند كه خود را از نو تعریف كنند . نیروهای زیربنایی نقش‌آفرین كنونی روشن‌تر از آن هستند كه دست از آینده بردارند . سازمانهای تازه ، شركتهایی خواهند بود كه به‌طور مشخص برای بهره‌برداری در جهان امروز و فردا طراحی می‌شوند و نهادهایی نیستند كه از یك دوران اولیه و باشكوه كه ربطی به امروز ندارند انتقال یابند . در مهندسی مجدد اعتقاد براین است كه مهندسی مجدد را نمی‌توان با گامهای كوچك و محتاط به اجرا درآورد . این قضیه همان قضیه صفر یا یك است ؛ به عبارت دیگر یا تغییری تحقق نیابد و یا در صورت تحقق از ریشه و بنیان تغییر حاصل گردد . مهندسی مجدد به این معنا نیست كه آنچه را كه از پیش وجود دارد ترمیم كنیم یا تغییراتی اضافی بدهیم و ساختارهای اصلی را دست نخورده باقی بگذاریم ؛ مهندسی مجدد یعنی از نقطه صفر شروع كردن ، یعنی به كنار نهادن روشهای قدیمی و افكندن نگاهی نو به كار . مهندسی مجدد در پی اصلاحات جزیی و وصله‌كاری وضعیت موجود و یا دگرگونیهای گسترشی كه ساختار و معماری اصلی سازمان را دست‌نخورده باقی می‌گذارد ، نخواهد بود . مهندسی مجدد در پی آن نیست كه نظام موجود را بهبود بخشیده و نتیجه كار را بهتر كند . مهندسی مجدد به معنای ترك كردن روشهای دیرپا و كهنه و دستیابی به روشهای تازه‌ای است كه برای تولید كالاها و خدمات شركت و انتقال ارزش به مشتری لازم هستند . شركتها باید از خود بپرسند اگر با آگاهیهای گسترده امروزی و در اختیار داشتن فناوریهای نوین می خواستیم شركتی برپا كنیم ، آنرا چگونه می‌ساختیم . مهندسی مجدد را با نامهای متفاوتی می‌توان شناخت ، نامهایی از قبیل طراحی مجدد فرایندهای اصلی (كالپان و مورداك) ، نوآوری فرایندی (داونپورت) ، طراحی مجدد فرایندهای كسب‌وكار (داونپورت و شورت ، ابلنسكی) ، مهندسی مجدد سازمان (لوونتال ، هامر و چمپی) ، طراحی مجدد ریشه‌ای (جوهاتسون) و معماری مجدد سازمان (تالوار) همگی از نامهایی هستند كه مقوله مهندسی مجدد را معرفی كرده‌اند . پس چنانچه از ما خواسته شود تعریف كوتاهی از مهندسی مجدد به عمل آوریم پاسخ می‌دهیم : همه چیز را از نو آغاز كردن .منبع: http://industrial-engineer.blogfa.com/خ
این صفحه را در گوگل محبوب کنید
[ارسال شده از: راسخون]
[مشاهده در: www.rasekhoon.net]
[تعداد بازديد از اين مطلب: 611]
-
گوناگون
پربازدیدترینها